张志浩：我今天的议题是一些关于分销的情况。我讲的时候可能换一个角度，因为对于西部，我们在成都地区，包括西南西北这样一些地区，我们整个产业，它有一些自身的特点，我讲的时候希望站在这个行业，站在客户的立场上，怎么样来看待这些分销商，怎么样来看待做渠道、做供应链的企业，怎么样跟他们合作，站在这个角度讲，不单单是讲华星自身的特点。当然我是结合到一起来说。

张志浩：可能我这是到最后了，大家听得时间比较长了，所以有点累了。我看到人也不是特别多，但是我相信大家还是有一些能坚持到最后的这些同志，有一些有价值的信息跟大家分享一下。这是我今天的议题，关于做一些关于分销的情况。我讲的时候可能换一个角度，因为我们西部的话，我觉得是这样，我们在成都地区，包括西南西北这样一些地区，我们整个产业，我觉得它有一些自身的特点，我讲的时候希望站在这个行业，站在客户的立场上，怎么样来看待这些分销商，怎么样来看待做渠道、做供应链的企业，怎么样跟他们合作，站在这个角度讲，不单单是讲华星自身的特点。当然我是结合到一起来说。

作为分销行业来讲，这是一个竞争激烈的行业，这么多分销商、渠道商来争一个有限的蛋糕，早已不是简单的买卖。怎么样去差异化、怎么样去真正体现价值上的不同，或者你能够为客户实现更多的价值，所以大家在做这个行业的时候，会有很多的想法。现在大体上分销行业出现不同的类型，包括靠供应链，靠物流服务的，也有靠供应链配套服务的，也有靠专业型的分销，在某些领域技术上做得比较专精的，在各种各样的形势来做。中电华星是做技术分销的模式，我们希望电源方面能够给大家带来更多更好的价值。

现在大家对成本、性价比考虑得比较多，我们讲竞争，其实现在讲，很多竞争大家看到都是供应链的竞争，供应链的竞争是什么样的概念呢，说白了整合资源能力的竞争，企业与企业竞争的时候，很多行业里面、很多市场里面，产品的差异化，大家想去做，但是从这个现象来讲，产品的同质化非常严重，大家都在做同样的东西，你能做我也能做，你做了我马上复制就出来了，所以同质化竞争情况下，就是供应链竞争，供应链竞争是资源整合能力竞争。怎么样通过整合把成本降下来，成本是非常非常重要的因素，我们怎么去看成本，什么是成本。这从不同的角度看会有不同的结果。

我们一般讲价格或价钱来讲，或者讲制造业来讲，在我们西部而言，实际上真正很难有竞争性。我们看华东华南的地区，制造业的水准、管理水平，这么多年来已经得到飞速发展，甚至于很多完全是国内的企业，根据学习这种台资、日资企业的管理模式，甚至大量团队去挖日干、台干，甚至有些把日本企业的日本人挖过来，整个企业的管理水平、制造能力，从西部来讲，是非常难抗衡的。

无论从规模还是从这种制造管理能力和经验、人才，但是西部企业来讲，怎么去竞争？如果单纯从成本、制造能力去竞争，我觉得那真的是有点鸡蛋碰石头，不是说我们人不行，说实话从我角度来，我接触了各个地域的人，我做销售到处跑，我觉得四川省是最勤劳、最能干的，我为什么得出这样一个结论呢？因为我也是四川人。我跟成都办事处的经理讲，我们多招一点四川的同事，他说为什么？你招了人之后，带入行，就发到深圳来。四川的同事真的很勤劳、很能干、很踏实，但是企业的竞争之间来讲是一种资源的竞争，是各种条件的竞争，不单是我想干好就能干好，我很努力就能够干好，我想要分析我们自身的特点。我们看到实际上在本地来讲，我们在西南地区的行业我觉得有自身的特色，我们要分析清楚我们自身的特色。

比如在西南地区，我们有军工企业，我们有做广电设备，我们有做很多不同的特定的行业，我们怎么去生存？我刚才讲了如果单纯靠比成本、比价格、比规模，我觉得就没有找到一个合适的途径。在供应链整合的竞争前提下，我们怎么去看我们供应商、供应渠道，发挥优势价值的对接。怎么样重新看成本这个概念，如果单纯是讲价格，我想真的是讲不过很多规模很大的企业，包括富士康那些企业，包括台达，台达出来一个模块价格报到华为去之后，华为马上不做了，放弃、解散了。没意义的事情，根本做不过他。我们也是台达的代理商，他的老板跟下面开会，说我们把我们的竞争对手列一列，很不错的企业列在那儿，他的规模多少，一年之后做多少多少量，问完之后，他不是我们的规模。这样的规模、这样的量根本无法和我们竞争。

他卖的价格，很多企业跟我们讲，台达出来销售到最终的价格，比他自己做的产品成本价格还要低，你怎么去拼？所以我们西南地区的企业怎么面临这个竞争态势？在价值的问题上，你怎么样看待分销商、怎么样看待原厂，怎么样找到价值，合理的价值进行对接，重新寻找成本。我的意思是，华星做的是什么呢？我们提供综合解决方案，我们解决客户的问题，我们跟客户一起面对他的最终客户情况下，找到一些更有价值的解决途径。这个我是有实例的，比如做电源移动测试成本，电源是占了40%，但是要轻巧，必须要用高端的解决方案，但是成本就居高不下，但是我们是和原厂共同定制一套方案，方案出来以后，在原来的成本上下降了30%多，而体积进一步压缩缩小，如果采取老的方案，一个产品下降25公斤，我们这个产品只有7公斤，作为一个便携式产品来讲，体积各个方面完全是不可以去比较。这样带给客户竞争的能力和优势，确确实实帮到客户了。

刚才提到台达这个案子，还有很多做LED大屏幕，大屏幕后面都是一个个大的电源。但是那种电源供下来之后，大屏幕很厚，我们现在文化产业在发展，LED大屏幕非常多，用起来要很轻巧的，包括布置展览会，布置舞台，现在直接用LED屏，随时变动，这种LED屏是什么呢？马上搭建起来，马上又拆掉，你用很厚重的钢架搭建起来不可能，要非常的薄，还可以弯曲，还可以调整，怎么办呢？我们就把很好的模块推到客户那里去，很好的LED屏，厚度不到2厘米，可以随意挂，挂完之后可以随意弯曲，结构做得非常好，一块一块连起来，一个平方可以卖到三四万块钱，刚才我说的屏一万多块钱，客户来了之后觉得好得不得了，要货。

这个就是价格问题。我想讲这个例子是从电源角度讲的，从电子产品来讲，从我们接触的来看，无非是两个核心，一个是软件部分，要么是硬件的核心部分，第二块就是电源，我们从电源角度帮客户解决一些问题之后，竞争力就得到完善的改善。我们面对这些供应商的时候，我们面对这些渠道商的时候，我们怎么看待渠道商的单纯价值，如果单比谁价格高谁价格低，这个工作电脑都能做，说白了，没有什么好谈的。现在这个行业上，你就是拿量来说话，你定100K和定1K，就不是一个价格，你再谈，谈死了，没办法。

我说的意思是什么？怎么样实现价值对接，我用什么样的情况下用什么渠道实现价值的对接，我们通用性的器件和专业型的器件，通用性的就物流企业，但是对于核心器件，具有专业要求、技术要求的部件，怎么选择技术型的分销商，把他们的技术能力拉进来，把人力成本拉进来，和我们共同完成产品。我们作为华星来讲，我们走近了客户，我们和客户一起面对客户的最终客户，去了解他们在电源方案上的真正需求，我们看到很多客户的时候，我们跟他们谈电源方案的时候，并不是做这个产品的客户就能把他的电源需求讲清楚，实际上他们提的很多要求经常是不切实际的，我讲不切实际的时候，他提得很完美，你做得怎么怎么样我就OK了，但你做到怎么怎么样的时候，那个成本、那个价格实际上是非常不合理的。

怎么样去改变这种要求，怎么样认识这种要求，哪些地方取得系统设计的平衡点，真正达到性价比的平衡，那就需要走到你最终客户那边去看待他真正的要求在哪里，哪些指标是可以调的，灵活的。否则的话，单纯的讲把指标往上提，谁都会，但是带来的成本，如果你不是专业的工程师，如果不是在华星呆了很多年，熟悉世界最先进的电源产品来讲，你不知道这个平衡怎么掌握，你不知道哪些小的窍门，不知道哪些新产品带来成本降低。所以供应商的技术能力真正具备的资源真正拉到你的资源里面来，作为采购也好，作为供应链的管理人员也好，这是非常重要的能力，不是一个单纯的价格。这个方面来讲，什么是好、什么是坏，以前在深圳聊到这个问题，作为采购负责人也好，他真正应该了解企业的战略诉求，因为供应链管理作为一个企业来讲，是战略层面的东西，但是，我相信应该有相当多的国内企业并没有把战略诉求表述得很清楚。还有很多企业供应链管理人员并没有思考清楚我的供应链上需要什么样的战略需求，需要什么样的企业跟我配合。他并没有这个清晰表述，大家天天讲货期，天天讲价格，并没有看到背后有价值的东西。

所以从这个方向讲的话，对我们采购人员有新的要求，我们怎么样从一个高度上真正看待供应链管理，而且真正理解自身企业在供应链上的要求，这是一个最通用的例子，大家都明白，它并不是单纯的说谁便宜就买谁，而是汽车座椅在工厂下货之后马上上线，要做到这步，工厂都要跟在他的屁股后面，都是没有任何库存的，单纯从价格上来讲，它的供应商不一定是最优的，但是要做到这一点，给他节省了背后无形的成本，那是非常非常大。

企业的诉求，你的点要抓得住，你不能面面俱到，又要便宜，又要好，什么都要，都希望这样，但是都做不到。这是一个系统的概念，系统的概念你要牺牲一部分、获得一部分，获得的这一部分和你的战略诉求一定要吻合，一定要围绕这个核心去做，这才是一盘棋的概念。我们作为华星来讲，我们是专业的企业，我们做专业的分销，我们有能力为大家提供系统方案，通过这种能力实现真正成本上的下降。

刚才讲的就是价值对接概念。企业也是扎堆，一堆一堆的，分了类的。什么样的企业有什么样的价值取向，有什么样的文化背景，有什么样的诉求，最终他的那帮供应商围在一起，他选取的企业也是这样子，所以价值对接也是这个概念，第一个怎么样帮助客户实现真正的价值，并不是简单的比拼价值。第二是企业与企业之间这种文化价值，价值观取向，深层次的东西也是一种对接，遇到问题的时候大家能够共同分析、共同去解决。作为我们来讲的话，这也是一个新的分销模式，就是我们在追求这样一种境界或者这样一种方向，来区别于简单的买卖或者简单的去把我的产品能用上。这里面就讲从产品质量、价格、信誉上，一般性的我们对一些供应商进行评判的标准，我觉得这是应该做的，也是正常的，这是基础的评判一些企业能力的方向，但是我刚才提的意思是在这个层面之上，我觉得还有更深层次的东西，这是我们在追求的，我们跟客户沟通中需要去达到的。

西部市场的话，不是单纯靠制造业，或单纯靠生产能力、管理水平取胜的区域，而是在不同的专项的行业里面，求得自己的生存和发展。我觉得这一块的方向上，我们自身在寻找我们自身的特色，在我们所处的市场里面寻找我们自身所存在的一些点，针对这些专项产品，本身来讲在产品的设计制造上，是有自己的一些要求、自身的一些特点。包括面临的挑战，包括刚才我也提到，我们怎么样分清楚自己的长项、自己的弱项。华星来讲，目前在国内在电源这个行业，我们是处在比较独特的位置上，为什么这么讲，国外基本上主要的电源产品核心器件制造商，除了日本这一家以外，其他包括爱立信，包括美国这几家号称电源领域的英特尔，他的技术是领先的，包括全球排在前十名的企业，我们都是他们签约的代理商，包括英飞凌，我们都是他们电源器件这一块的代理商，包括在数字电源领域，我们也有许多签约企业。我们在电源这个领域，积累了很多经验，我们有很多专业技术的团队，对整个电源行业的发展，尤其对一些专项市场的电源需求，我们是有自身的认识，包括在电源电力电表上，包括广播电视，广播电视的发射设备，我们有一些很好的产品给到他们，甚至于国内来做的话，他们都是用两U的设备供电，现在一般都是一个U，能够做到一万两千瓦，体积大大所小，而且跟国内相差不大，非常接近。

作为企业来讲，非常的高兴，包括这次北京广电设备的企业，很快就中标了。我们会利用我们自身对产品的熟悉和供应商的支持，为我们的客户带来很多更多层面上有价值、有意义的事情，包括主要的客户分布，包括国内在军工的行业，中兴、华为、大唐都是我们的客户，还有LED，包括路灯、大屏幕、可调光的LED照明，还有铁路、电力、其他方面，我们在行业里面做的时候，也是分的，我们做专项市场的时候，我们对这个市场做充分的分析，专项市场上这个客户的需求，这个行业进行专项分析，然后作出方案，推到客户那里，当然这个方案也是跟客户共同讨论形成的，最后确实能给客户带来价值。这是华星得到的奖项。主要核心的讲，这种核心器件、专业器件来讲，我们通过专业分销形势找到专业对接的路径，通过这样的方式跟我们的客户能够形成共同的价值实现。其他这些东西我觉得没有再重复的必要了。在特色方面，在技术能力方面，很多工程师都是十几年以上，在华星都有七八年，对客户、专业市场的应用非常熟悉。我的演讲就到这里。